Managers en uitvoerenden van politie hebben twee verschillende opvattingen over participatie – dat wil zeggen, op voet van gelijkwaardigheid deelnemen aan een groep die zich inzet voor de veiligheid. Uitvoerenden zien in hun praktijk dat verschillende mensen en groepen gelijksoortige doelen hebben maar daarin een ander belang vertegenwoordigen. Politie, scholen, gemeenten en winkeliers willen allemaal veiligheid, maar allemaal met verschillende directe belangen. Om die op een lijn te krijgen en te zorgen dat je elkaar helpt, neem je deel aan groepsactiviteiten zoals overleggen, afstemmen, samen optrekken en/of informeren. Een manager ziet participatie als iets waarop steeds meer afgerekend wordt, zoals zij (of hij) op veel zaken wordt afgerekend. Participatie is dus een doel, een target. Het belang van het management is dus het halen van targets die haar (of hem) zijn opgelegd, zoals inbraken oplossen, verdachten aanhouden, aanrijtijden verkorten. De enige reden dat het relevant is voor een manager om een uitvoerende te laten participeren is om iets bij te dragen aan haar/zijn targets. Ik weet uit ervaring dat vele uitvoerenden op dit moment denken: het gaat hier niet om de inhoud maar om een spel over targets dus ik doe niet meer mee. Ik zal niet ontkennen dat ik ook zo denk en dat dit een van de belangrijkste redenen is geweest om Justice in Practice op te richten!

Dus wat heb ik in de afgelopen jaren geleerd?

  1. Spreek eerst en uitgebreid over doelen, later over belangen (zoals kosten, baten, precieze uitwerking)

Het is de bedoeling om een verhaal te kunnen maken van de doelen. Hoe ziet de ideale wereld voor je manager er uit, wat is er dan gebeurd? Hoe is dat vertaald naar targets waar zij (hij) en daarom jij op wordt afgerekend?

Ik moest bij de politie jaarlijks 12 rapporten van een bepaald soort schrijven. Ik wist dat daar geen behoefte aan was omdat ik daarover met andere partners gesprekken over had gehad. Ik vroeg aan mijn manager wat het doel van die rapporten was. “Informatie overbrengen” zei hij. “Maar met welk doel?” vroeg ik door. “Ze moeten gaan opsporen” antwoordde mijn manager na enig nadenken. Dus vroeg ik, “Vind je het goed dat ik de inhoud van het rapport daar op richt?” En dat was goed.

  1. Nodig een manager uit om deel te zijn van een aantrekkelijk project (vraag geen toestemming).

De uitwerking van een project moet aansluiten bij de doelen en vooral de belangen van management. Zoals ik hierboven al liet zien liggen die doelen en belangen niet heel ver uit elkaar. Je weet dus waarvoor je een manager kunt uitnodigen. Toestemming vragen vooraf betekent een moeilijk te overzien risico met zich mee, dus dat zijn managers niet heel erg geneigd te doen. En dat geldt ook voor participatie: dat is een risico totdat er een duidelijk zicht is op opbrengst.

Toen ik mijn rapport ging uitwerken wilde ik een tijdje bij de opsporingsafdeling zitten. De manager opsporing (= hoofd recherche) liet weten dat zijn afdeling kijkt naar kansrijkheid van een zaak. Gegevens waarop je kon inschatten dat ze iets op een bepaalde plek zouden aantreffen waren essentieel. Ik wilde wel eens zien wat voor soort gegevens dat waren en nodigde mijn manager en die van recherche uit om deel te nemen aan een project om de opsporing op basis van onze gegevens te vergroten. Koren op de molen van mijn manager, die mij handenwrijvend er naartoe stuurde – waar een het hoofd recherche mij enthousiast ontving.

  1. De verantwoording betekenisvol maken

Niemand houdt ervan een nummer te zijn, dus als je cijfers ‘haalt’ of juist niet dan wil je daar iets over zeggen. Je verhaal dat past bij het doel dat leidt naar het belang. Klinkt ingewikkeld?

Mijn rapport was een beperkt succes. We kwamen er achter dat wij structureel de verkeerde informatie leverden en dat de juiste informatie heel beperkt beschikbaar was. Managers niet zo blij want er moest wel opgespoord worden. Was ik ontevreden? Beperkt, want wat er was gebeurd is dat deze managers nu betrokken waren bij een project om uitvoering te helpen hún cijfers te verbeteren. En dat is wat iedereen wil.

Ik adviseer managers en ben in feite dus nog altijd uitvoerend, hoewel ik niet in loondienst ben bij hun organisatie. Nog altijd weet ik, als ik begin bij een aanpak dan wordt het niets, maar als we een goed gesprek hebben over het doel, dan kom ik vaak een heel eind.